LA COSTRUZIONE DI UN INNOVATION LAB
[Questo articolo è stato pubblicato il 10 ottobre 2018 nella rivista digitale TechEconomy.]
“L’esperienza è il tipo di insegnante più difficile:
prima ti fa l’esame, poi ti spiega la lezione.”
(Oscar Wilde)
Per vent’anni ho costruito e guidato team di consulenza e sviluppo di software innovativo. Tutto è accaduto in modo progressivo, senza progettare come questo doveva avvenire, ma seguendo un processo di adattamento costante al contesto ed alle situazioni. Molte sono state le lezioni apprese; alcune di queste possono contribuire al dibattito mai sopito su come si fa innovazione e sui successi e fallimenti degli innovation labs, come talvolta vengono chiamati i team di innovazione.
Prima di tutto, però, devo sottolineare due aspetti.
Il primo riguarda sia il contesto, sia gli obiettivi che si intendono perseguire. Questo è un passo cruciale per evitare di parlare di innovazione in astratto. Ottenere dei risultati significa cogliere gli obiettivi che si sono definiti all’interno dei vincoli del contesto dato. Nel mio caso l’obiettivo era quello di migliorare le performance dell’azienda nel medio-lungo termine sia innovando i processi di produzione interni, sia nel trasferire innovazione al mercato, attivando così un circolo virtuoso che portasse beneficio sia al cliente che al fornitore. Il contesto era quello di un team di innovazione che affiancava le unità di produzione nella sperimentazione e trasferimento di tecniche innovative in un contesto di sviluppo di software e di algoritmi di analisi dati.
Il secondo riguarda il termine innovazione, che si può tradurre nell’atto di “trasformazione che modifichi radicalmente o provochi comunque un efficace svecchiamento in un […] metodo di produzione, in una tecnica” (cfr. vocabolario on line Treccani). Nel mio caso si tratta di innovazione incrementale, da taluni declinata anche come “adiacente”, ma certamente non radicale. Questo laboratorio di innovazione si è occupato di affiancare le unità di produzione aziendali nel rispondere alle esigenze del mercato con metodi di sviluppo non ancora consolidati e che venivano ritenuti promettenti per migliorare le caratteristiche di quanto realizzato.
Vediamo ora quali sono alcuni dei principi guida che hanno ispirato la mia azione e che posso distillare dalla mia esperienza.
La visione
Un team di sviluppo deve avere una visione, ed il leader ha la responsabilità di farla condividere e di trasmetterla all’interno e all’esterno dell’organizzazione. La visione è un processo dinamico, va stimolata, va coltivata ed accresciuta, arricchendola di dettagli raccolti tra i membri del gruppo; deve essere distribuita. Innovare significa studiare, cercare, sperimentare, creare, mettersi concretamente alla prova per dimostrare la coerenza di quanto individuato. Per innovare non è sufficiente essere al passo con i tempi; bisogna saperli precorrere. Come amo spesso ripetere, per i manager che vogliono – e devono – guidare l’innovazione, l’attitudine deve essere quella di “guardare al futuro in modo pro-attivo, con un obiettivo chiaro in testa, costruendo oggi una riserva di competenze e risorse che potranno essere utilizzate al momento opportuno, sempre pronti a cambiare direzione quando questo sarà necessario, tenendo sempre occhi e mente aperti per cogliere e far emergere i cambiamenti al momento opportuno.”
La chiarezza degli obiettivi è cruciale perché ciò che si crea produca risultati concreti e si eviti il rischio di procedere a sperimentazioni poco credibili.
La creatività
Per ottenere questa concretezza, l’innovazione deve saper risolvere problemi reali, con in aggiunta la capacità di cogliere anche quanto non è esplicitamente espresso. Ciò che consente di individuare le reali esigenze del mercato e pone i giusti vincoli per il processo di creazione è il lavoro a fianco del cliente, o, qualora non possibile, la condivisione degli obiettivi in alcune fasi cruciali del processo di creazione.
Dice Annamaria Testa che senza vincoli la creatività non può esistere perché essa ha proprio lo scopo di superare i limiti posti dall’esterno. Se questo è vero per le espressioni prettamente artistiche quali il design, la moda, la pittura, lo è ancora di più per lo sviluppo software. Il processo di creazione richiede che si passi da una fase razionale di raccolta dei dati, ad una fase di elaborazione che, attraverso l’intuizione, riporti al pensiero logico, razionale, per comprendere se quanto individuato è funzionale, realizzabile, innovativo. Come ha scritto Poincaré, creatività è la “capacità di unire elementi preesistenti in combinazioni nuove, che siano utili”.
La diversità
La creatività è alimentata dalla diversità e l’innovazione deve essere uno strumento per la sua inclusione. Come possiamo favorire la diversità e in quali ambiti? Tre sono state le fonti cui ho cercato di attingere nel mio lavoro quotidiano.
La prima è stata la diversità di genere. Nell’ambito dell’Information Technology la presenza femminile è particolarmente ridotta, soprattutto in Europa e ancor di più in Italia. E’ veramente importante colmare questo divario o è solo frutto di un’impostazione ideologica? Me ne sono occupato nel passato, anche per uscire dai soliti stereotipi e non rimanere prigioniero dalle facili semplificazioni quali “la maggioranza degli utenti è donna, ma chi ha progettato la rete internet e la ha costruita è stato un ingegnere bianco e maschio”. L’informatica è un’attività prettamente intellettuale e ,in quanto tale, ciò che predomina è l’elemento umano costituito di competenza, esperienza, ma soprattutto di carattere, emozione, senso della vita. E’ qui che la donna può fare la differenza, non in quanto antagonismo rispetto al maschio, ma come diversità che si aggiunge e completa quelle già presenti in un gruppo di lavoro.
La seconda diversità è provenuta dalla formazione di base. Con una semplificazione si può dire che l’informatica è stata creata dagli ingegneri e poi sono arrivati gli informatici propriamente detti. L’era dei big data, che ha portato come conseguenza la ripresa delle analisi analitiche e dell’intelligenza artificiale, ha reso necessario l’inserimento in numero significativo di altre competenze come quelle dei fisici, dei matematici, degli statistici, degli economisti. Oggi ci si affiancano provenienze formative umanistiche come quelle dei linguisti, degli psicologi e dei sociologi. Sarà sempre più necessario integrare le scienze della tecnologia con le scienze dell’uomo non solo come necessaria risposta alle richieste del mercato, ma perché l’innovazione possa portare risultati compiuti in quanto efficaci e al servizio della collettività.
La terza diversità è stata la provenienza culturale e linguistica. Inserire nel gruppo di lavoro persone provenienti da nazioni diverse ha portato all’interno del team storie differenti, frutto di culture che non conosciamo a fondo, ma che hanno in sé il germe della novità e che, soprattutto se portate in ambienti che ritengono di essere auto-sufficienti, sono foriere di un arricchimento comune. Ed ha poca importanza se le persone non parlano l’Italiano: anche lo sforzo di adottare ogni giorno la lingua inglese in ambienti abituati ad utilizzare la sola lingua nazionale, incentiva l’impegno all’ascolto, alla comprensione dell’altro ed alla sintesi.
L’organizzazione
Costruire team di innovazione significa dedicarsi ad una attività di coordinamento umano e di conseguenza la scelta naturale è quella di un’organizzazione piatta, dove i singoli partecipanti sentano di essere “imprenditori di sé stessi” . Questo non è necessariamente quanto viene adottato dalle aziende che innovano il mercato. Si pensi solo al caso di Amazon, una delle grandi aziende cosiddette disruptive, guidata dal suo fondatore secondo un rigido principio di comando-controllo (come si evince dalle storiche affermazioni di Steve Yegge, ex ingegnere di Amazon, sul suo fondatore Jeff Bezos).
Per ottenere risultati concreti bisogna agire accanto ai team di produzione, supportarli; ma allo stesso tempo bisogna essere consapevoli che operare come struttura di produzione porta a percorrere una strada sbagliata. Le organizzazioni che possiedono sia team di innovazione, sia team di produzione, devono saper mantenere ben distinti questi due ambiti. Tale separazione non è solo necessaria, ma è un obiettivo culturale. Qui non si tratta di separazione “fisica” degli ambienti, ma organizzativa, di consapevolezza circa i diversi ruoli e responsabilità. Il lavoro contemporaneo in attività di innovazione e di produzione, se non è occasionale in quanto legato a specifiche emergenze, può portare a confusione nel concepire il proprio ruolo e nel medio termine è controproducente. L’innovazione deve essere un’attività esclusiva, almeno per un periodo chiaramente definito. Quali le contromisure, quando si deve “fare di necessità virtù”? Innanzitutto, non farsi catturare dal ritmo delle continue emergenze, vizio tipicamente nazionale quando l’emergenza è vissuta come normalità. In secondo luogo, alternare i ruoli consentendo nel tempo alle persone, su base volontaria, di cambiare attività o unità organizzativa, in questo modo arricchendo la propria esperienza nell’esercitare un ruolo diverso.
La collaborazione interna
A Steve Jobs è attribuita la frase: “Non ha senso assumere persone brillanti e poi dire loro cosa devono fare. Noi assumiamo persone brillanti così ci dicono loro cosa fare.” Questa affermazione è profondamente vera. Se riteniamo di non poter imparare da chi ha meno esperienza perdiamo una delle tante fonti di innovazione. Nei gruppi di lavoro l’energia – competenze nuove, passione, voglia di costruire – deve affiancare l’esperienza. L’uomo, dicono gli studi, possiede la massima capacità creativa fino ai 30 anni, per cui i giovani devo essere messi in gioco subito e con un ruolo importante. I collaboratori devono trovare la piena realizzazione di sé nello svolgimento delle attività quotidiane, senza per questo temere di affrontare periodi duri. Anzi, proprio la motivazione li aiuterà a superare attività particolarmente impegnative o difficoltose dal punto di vista umano. Se i membri del team non sono motivati da ciò che fanno, tutti ne perdono. Qui svolge un ruolo importante l’esercizio di delega da parte del leader, da attuare in modo differenziato a seconda delle capacità individuali, ma con coraggio, senza trascurare il ruolo di supporto e coordinamento. Una delega efficace include un naturale rapporto di feedback da parte dei collaboratori, che esclude l’attività di controllo in senso stretto. E il responsabile del gruppo non deve temere di perdere i propri collaboratori. L’obiettivo è il ritorno di valore che proviene da ciascun membro del team, non quello che ci si aspetta dall’investimento in formazione fatto nel tempo, ma dalla crescita di competenza e capacità dell’intero gruppo che deriva proprio dalla partecipazione del singolo. Se la visione viene perduta e l’entusiasmo si appanna, presto o tardi il collaboratore prenderà altre strade. Soprattutto se non sente la possibilità di continuare a crescere professionalmente perché si percepisce impantanato in un percorso di carriera già tracciato. E se deciderà di farlo nel pieno della motivazione, questa sarà comunque innovazione che si trasmette al mercato, comunque foriera di ritorni in modi e tempi non prevedibili.
La partecipazione esterna
Se la partecipazione ad un team di innovazione è un obiettivo culturale, questo va nutrito cogliendo dall’esterno spunti, esperienze, collaborazioni. La collaborazione con le università e gli enti di ricerca, la partecipazione ad eventi – siano questi di settore, promozionali, di ricerca o di studio, ma anche culturali – è “parte del lavoro”. Portare la propria testimonianza a conferenze, così come ampliare la propria rete di contatti è importante per comunicare il proprio valore ed accrescere la reputazione. Ma anche il solo ascolto, il confronto, lo scambio gratuito è una componente essenziale.
I conti in ordine
La concretezza richiede che i conti siano tenuti in ordine. L’innovazione è ricerca, richiede investimenti, prevede tentativi che non portano a risultati utilizzabili, include errori di percorso. Ogni impresa deve rispondere ad un bilancio tra entrate ed uscite e quando i vincoli di tale bilancio non vengono rispettati è elevato il rischio che l’unità di innovazione venga “tagliata”. L’innovation lab resterà una esperienza nel percorso di crescita dell’organizzazione. Questo potrebbe non essere necessariamente un male, ma chi guida un team di innovazione ha l’obiettivo di farlo crescere e durare sulla base dei propri risultati e non di una rendita di posizione. Per questo anche il risultato economico è fondamentale. E’ difficile portare profitto diretto da parte di un team di innovazione; il suo risultato più probabile è quello della contaminazione in termini di competenza delle unità produttive adiacenti. Ma allo stesso tempo è essenziale trovare l’equilibrio tra costi e ricavi, perché anche l’innovazione ha bisogno di un riscontro economico per essere accettata ed affermarsi.
il ruolo del leader
Quello del leader è un ruolo fondamentale. Lungi dal poter essere un “capo” perfetto, ogni manager che sia chiamato a guidare un team di innovazione dovrebbe attenersi ad alcuni principi guida che altro non riflettono quanto i collaboratori si aspettano da lui. Innanzitutto, cercare di essere autentico, anche se questo gli può causare qualche impopolarità con altri manager, essere umile, il che vuol dire servire piuttosto che essere servito, ad esempio sgravando i collaboratori da attività meramente operative per tenerli focalizzati sulle proprie attività specifiche. Deve saper ascoltare e comunicare una visione, essere empatico, saper ispirare ed incoraggiare e soprattutto essere capace di conquistare la fiducia dei propri collaboratori.
Trovare la rotta
Oscar Wilde diceva che “l’esperienza è il tipo di insegnante più difficile: prima ti fa l’esame, poi ti spiega la lezione”. E’ importante saper leggere l’esperienza di altri, coglierne diversi aspetti e saperne fare sintesi; estrarre quanto si ritiene utile o necessario e adattarlo al proprio contesto ed alla propria visione. Ancora più importante, però, è agire al momento giusto perché è poco utile imparare la lezione e metterla in pratica quando “la campanella suona e la classe si inizia a svuotare”.